Nieuws en Informatie
Winkelwagentje
Je winkelwagentje is leeg
Hoeveelheid:
Subtotaal
Btw
Verzending
Totaal
Blog
Uitreiking certificaten VSR
| Geplaatst op 16 december, 2014 om 3:42 |
reacties (0)
|
 Afgelopen vrijdag hebben we bij VSR (van Sillevoldt Rijst) de certificaten uitgereikt aan de eerste groep cursisten die hebben deelgenomen aan de training: Communicatie en Verbeterprocessen.De deelnemers hebben behalve workshops ook zelf onderzoeksopdrachten geformuleerd en uitgewerkt. Deze opdrachten zijn bij de uitreiking door hen zelf gepresenteerd, in bijzijn van de directie. Al tijdens de onderzoeken werd duidelijk dat dit voor het bedrijf veel tijd, kosten en middelen gaat besparen. De deelnemers zullen de komende tijd nog worden gecoacht en scherp gehouden in het implementatie traject. Dit betekent dat Richard de Beer naast een nieuwe groep, ook deze mensen voorlopig periodiek begeleidt. Communicatie en Verbeterprocessen is onderdeel van het traject Technisch Hulp Verlener (THV) |
de Beer Consulting bestaat 5 jaar
| Geplaatst op 18 september, 2013 om 4:51 |
reacties (0)
|
 De Beer Consulting viert deze maand haar 5 jarig bestaan. In tijden van economische turbulentie, groeit de Beer Consulting tegen alle trends in en blijft het op het gebied van praktijkgerichte opleidingen en trainingen een goede partner om Uw organisatie verder te ontwikkelen. Het bedrijf zal de komende periode gaan investeren in de ontwikkeling van een nieuw leerplatform. Dit leerplatform voorziet in de behoefte van bedrijven om binnen de 24-uurs economie online en via een degelijk contentbeheer van oefenstof en lesmateriaal medewerkers te blijven trainen en opleiden. |
de Beer tekent bij
| Geplaatst op 14 januari, 2013 om 3:52 |
reacties (0)
|
 Richard de Beer heeft zijn contract bij SC ‘t Zand verlengd met een jaar. Beide partijen zijn zeer content en hebben het vertrouwen uitgesproken. De Tilburgse club doet er alles aan om het vrouwenvoetbal weer op de kaart te zetten. Voor dit seizoen wil de club zich handhaven in de hoofdklasse, maar volgend jaar gaat de lat omhoog. Dingo Timisela blijft op de achtergrond om talenten klaar te stomen voor het eerste elftal. |
de Historie van S.M.E.D
| Geplaatst op 7 april, 2011 om 13:15 |
reacties (1)
|
 In de zomer van 1950 bezocht Shigeo Shingo, de naar later bleek goeroe op het gebied van productie-optimalisatie, een Mazda-fabriek in Hiroshima. De vraag was om bottlenecks weg te werken bij grote persen tot 800 ton voor matrijzen t.b.v. plaatwerk. Hij startte een minutieuze analyse van het opereren van deze persen. Op de derde dag was er een matrijswisseling op een 800 tons pers. Plotseling liep één van de operators weg om een missende bout te gaan zoeken. Na meer dan een uur kwam hij triomfantelijk terug met een bout. Wat bleek dit was niet de originele bout maar de bout van een andere pers welke hij had afgezaagd. Toen hij de operator vroeg of dit vaker zo werd opgelost antwoordde hij: "nee het gebeurt niet altijd maar zo nu en dan"….Shingo realiseerde zich toen al dat er twee fundamentele types van omstellen waren: • Interne of on-line activiteiten, zoals het verwisselen van de matrijs zelf wat alleen kan gebeuren als de machine gestopt is •Externe of off-line activiteiten, zoals transport van de nieuwe of oude matrijzen wat kan plaatsvinden terwijl de machine werkt. Deze bout afzagen was dus een externe activiteit waarvoor de machine niet stopgezet had hoeven worden. Wat nodig was hier was een procedure waarin gecheckt werd of de bouten voor de volgende matrijs aanwezig waren. Er werd een procedure opgezet waarin alle bouten gesorteerd werden en in de benodigde doosjes werden gedaan. Verder werd ervoor alle externe aspecten een procedure opgezet wat de efficiëntie met 50% deed stijgen. Het pas geboren SMED deed zijn eerste stap bij deze Mazda-fabriek. In 1957 bezocht Shingo een Mitsubishi scheepswerf in Hiroshima met de vraag om de output van een bewerkingsmachine van een groot onderdeel van de motor te verhogen. Tijdens de analyse bleek dat het positioneren van het product op de machine zelf gebeurde waarvoor deze dus stil moest staan. Shingo opperde het idee om een tweede opspantafel aan te schaffen om een volgend product alvast op te spannen terwijl de machine nog liep. Door deze actie steeg de output met 40%.Op dat moment realiseerde Shingo zich nog niet dat hij een interne activiteit feitelijk had overgebracht naar een externe activiteit anders was het SMED-concept al jaren eerder geperfectioneerd. |
S.M.E.D. reduceren van omsteltijden
| Geplaatst op 7 april, 2011 om 6:08 |
reacties (0)
|
Wat is SMED?  SMED Single Minute Exchange of Die betekent in het Nederlands omsteltijdreductie.Kijkt men naar het vervangen van een lekke band bij onze auto dan kost dit karweitje al gauw zo’n half uur. Het verwisselen van 4 banden bij MichaelSchumacher kan in ca 6 seconden plaatsvinden. Al de effort in de vorm van organiseren, het opstellen van regels en de middelen die hierin zijn gestoken kan men onder de noemer SMED plaatsen. Wat is de noodzaak van SMED? Er zijn een aantal factoren in de markt die leiden tot steeds kleinere seriegroottes. Hier volgen er enkele:
Kleinere series leidt tot vaker omstellen. Vaker omstellen leidt tot minderbenutting van de capaciteit. Deze capaciteitbenutting kan weer beter worden als omsteltijden omlaag gaan. Met andere woorden: de markt dwingt ons om SMED toe te passen. Wat zijn de voordelen van SMED?
|
Total Productive Manufacturing
| Geplaatst op 30 maart, 2011 om 4:26 |
reacties (0)
|
 Bovenstaande lijst van pijlers is nogal een uitbreiding op het oorspronkelijke systeem. Naast de algemene principes van TQM en Kaizen wordt het accent gelegd op verbetering van de '6 big losses' van de OEE. Het beschrijft de 4 stadia van onderhoud:
In de praktijk is er een helder en overzichtelijk plan van aanpak nodig, waarin de belangrijke zaken in TPM na elkaar, stap voor stap, aangepakt worden. Veel van bovengenoemde modellen zijn in de loop der tijd te complex gemaakt, zeker in combinatie met elkaar. Er is dan ook geen bedrijf meer te vinden die de bovenstaande modellen "allemaal tegelijk" wil aanpakken, en dat is maar verstandig ook. Verder is het een praktisch gegeven dat het bij de meeste productiebedrijven nog steeds te doen is om een hogere machineproductiviteit, dus een hogere OEE te realiseren. Het voornaamste doel is dus doorgaans Total Productive Manufacturing, waarbij de operators een belangrijke rol krijgen in het in stand houden van de conditie van de machine. De focus is op het verbeteren van de OEE cijfers. Eigenlijk is het geheel gegoten in een aanpak die de sterke punten van Six Sigma in zich bergt: - zorg voor heldere strategische keuzes (focus) - zorg voor een krachtige projectmatige aanpak (de teams hebben duidelijke doelstelling en werken volgens een strakke planning) - baseer het project op metingen, in dit geval de OEE - leg het accent op de processen, waarbij de operators en de onderhoudsdienst optimaal samenwerken Wanneer men in de praktijk met TPM begint is het verstandig om zich in het begin te laten ondersteunen door consultants die het vak van verandermanagement onder de knie hebben en die de problematiek van productie en onderhoud door en door beheersen. Wel met de uiteindelijke doelstelling dat de eigen organisatie uiteindelijk op eigen kracht verder kan. Opmerking: In het bedrijfsleven wil men dikwijls graag TPM "op eigen kracht" starten, maar welk voetbalteam bereikt de top zonder trainer/coach? Vooral in het begin van TPM zijn er vele redenen externe expertise in te schakelen om de kneepjes van het vak te leren, en..."vreemde ogen dwingen". Deze aanpak komt voort uit de volgende basisbeginselen van verandermanagement: - tastbare resultaten ondersteunen het enthousiasme voor TPM (en niet andersom) - door te praten over dingen verander je niet veel, wel door dingen te doen - je leert dingen pas echt door ervaring op te doen in de praktijk - er zijn altijd wel mensen die volharden in de bestaande situatie en dus niet willen veranderen: probeer die mensen wel mee te krijgen, maar ga er niet op wachten TPM kent 4 fasen, deze fasen zijn:
Het is natuurlijk de bedoeling dat een TPM project niet slechts gebruikt wordt voor het 'low hanging fruit', maar dat het de start wordt van een nieuwe manier van werken. De doelstelling van een TPM project moet dus in ruimere zin als volgt omschreven worden: - de OEE van de machine die aangepakt is, is sterk verbeterd - de kosten/baten verhouding van het TPM project laten een gunstig eindresultaat zien (pay-out binnen 0,5 jaar) - de teamleden hebben een goed gevoel aan het project overgehouden: er is naar hun geluisterd en dat heeft resultaat opgeleverd waar je trots op kunt zijn - diegenen die het project van de zijlijn hebben bekeken, zien dat door de nieuwe aanpak van TPM en de daarbij behorende management stijl de overlevingskans op de markt verbeterd is - de interne projectleider heeft geleerd hoe TPM aan te pakken - de lijnmanagers van het bedrijf hebben gezien dat TPM (Six Sigma) werkt en een nieuwe toekomst biedt - het management van het bedrijf is gaan nadenken over het opzetten van volgende verbeterprojecten Informatie aanvragen over TPM projecten neem contact op met [email protected] |